‘İnsanların Gücüyle’ özyönetim serisinin ikinci bölümünde Perry Timms ve Kirsten Buck, performans, öğrenme ve ödüllendirme için özyönetim yaklaşımlarını başarıyla kullanan kuruluşlara ilişkin vaka çalışmaları sunuyor.

• Kirsten Buck tarafından

Özyönetim serimizin ilk yazısında , özyönetimli çalışma sistemlerinin kurucu ilkelerinden ve uygulamalarından bazılarını tanıttık (ekip, işlevsel ve kurumsal düzeydeki hedeflere ve öncelikli amaçlara uyumla az veya hiç hiyerarşi, özerklik ve seçim hakkı yoktur).

Ve burada, bir özyönetimli organizasyonun başarılı olmak için kendini nasıl kuracağını belirleyen şey, hedefler ve amaçlardır.

Çalışan bir sistemde özyönetim aşırı bencil olmak için bir sebep değildir. Aksi takdirde, işletme etkili bir organizasyondan çok bir sosyal kulüp haline gelir!

1. Performans

Performans hala kritik öneme sahip, ancak hiyerarşik bir güç yapısı içinde yalnızca üst düzey liderler tarafından belirlenmesi yerine, daha çok paylaşılan bir anlayış ve hesap verebilirlik olarak belirleniyor.

1. Öğrenme

Benzer şekilde, öğrenme hayırsever liderler tarafından “hediye” edilmez, bireyler ve meslektaşları tarafından belirlenir. Performansın optimize edilmesi için hangi yeteneklerin ve becerilerin öğrenilmesi ve paylaşılması gerektiğine odaklanır.

1. Ödül

Ödüllendirme, belki de bireyler için iş dünyasında en duygusal ve tartışmalı konudur ve aynı zamanda daha sosyalleşmiş, açık ve şeffaf bir süreç haline gelebilir ve “kendi kendine belirlenebilir”.

Burada araştıracağımız soru… Bu özyönetim yaklaşımı inanılmaz düzeyde ütopik bir katılım mı yoksa yalnızca büyük ölçekli şirketlerde çalışması mümkün olmayan küçük işletmelerle sınırlı tam bir çılgınlık mı?

Daha önce yaptığımızı yapalım – bazı vaka çalışmalarına bakalım.

Ödül: Vaka çalışmaları

10 Çam

10 Pines, Arjantin merkezli bir yazılım şirketidir. Evrimleri ve işletim sistemleri boyunca sosyokratik ve açık kitap “yönetim” stillerini benimsemişlerdir. Bazen Radikal Şeffaflık olarak adlandırılan yaklaşım, şirketin finansal verilerinin 10 Pines’ta çalışan herkese açık olmasıdır. Uygulamalarından bazıları şunlardır:

1. Yeni işe alınanlar, şirketin tamamına tanıtılır ve başlangıç ​​maaşları “kalabalık” tarafından belirlenir. Bu, onların yetenek ve becerilerini, şirketin faaliyet gösterdiği pazarın rekabetçi yapısını dikkate alır ve bu nedenle baştan itibaren açıklık ön planda tutulur.
2. Şirket çalışanları yılda üç kez kendi artışlarını önerir. Bu açık ve katılımcı yaklaşım, başarıya katkılarını, şirketin finansal performansını ve piyasa oranlarını göz önünde bulunduran bir hesaplama formüle ederek artışların belirlenmesine yardımcı olur.

10 Pines, bu sürece yardımcı olan roller için yenilikçi yaklaşımlar benimsiyor; maaşlar için gruplara dair bir fikir vermek amacıyla Padawanlar, Şövalyeler ve Ustalar (Star Wars evrenindeki Jedi Düzeni’ne açık bir saygı duruşu) gibi roller kullanıyor.

Buradan ortaya çıkan şey, elde tutmada önemli bir farklılaştırıcı ve değerlilik ve kıymet duygusudur.

Ve yine de 10 Pines’ı bir baş vaka çalışması olarak kullanan bir Bloomberg videosu (ve ardından bunun nörobilimine çok zaman harcayarak ve Netflix kurucusu Reed Hastings ile konuşarak) yorumlarda büyük bir olumsuzluk yarattı. Sanki insanlar gizli “ölçekler” yapısını ve birinin (bir yöneticinin) zamların değerine karar vermesini tercih ediyor gibiydi.

10 Pines’tan açıkça anlaşılan şey, Arjantin’in ekonomik mücadelelerinin çok ötesine geçerek her yıl kârlı hale geldikleridir. Glassdoor puanları 5 üzerinden 4,8’dir ve orada çalışmak için %100 tavsiye vardır. Belki de daha büyük şirketlerin sadece hayal edebileceği bir şey?

 Bu sistemde oyun oynanabilir mi? Mümkün.

Geleneksel ve sözde mekanik bantlama, oranlar ve piyasa hesaplamaları daha mı adil? Şüpheli.

Makine benzeri bir sistemde olmaya alışkınız, bu yüzden bu ayrılış radikal ve hatta komik görünebilir, ancak 10 Pines için bu onları benzersiz kılan şeyin hayati bir bileşenidir. Yaklaşımlarını o kadar tutku ve inançla savunuyorlar ki, bunun onlar için iyi çalıştığını görmek kolaylaşıyor.

Öğrenme: Vaka çalışması

Bir çalışanın yaşam döngüsünün ortasında yer alan örgütsel yaşamın diğer kısmı öğrenmedir . Kariyer ilerlemesi, yeni ve güçlendirilmiş beceriler ve yetenekler edinme ve yetenekleri çeşitlendirme, hepsi önemli yönlerdir.

Öz yönetimli bir ortamda nasıl çalışır?

Bu prensibi işletme prensiplerine yerleştirmiş iki büyük kuruluş var: Global Enterprise WD-40 ve Kaliforniya merkezli Domates işleyicisi Morning Star.

WD-40

WD-40 (görünüşe göre ünlü mavi ve sarı sprey kutusunun diğer 39 formülü başarısız olduğu için bu isimle anılıyor) hataların cezalandırılmadığı, aksine büyüme fırsatları olarak görüldüğü bir ortamı teşvik ediyor; dedikleri gibi; öğrenme anları .

Meslektaşlar bu anları açıkça paylaşmaya teşvik edilir, güven ve sürekli iyileştirme kültürünü teşvik eder. Bireysel düzeyde, WD-40 becerileri ve bilgiyi geliştirmeyi amaçlayan çeşitli eğitim programları ve kaynaklar aracılığıyla kişisel gelişimi destekler.

Bireysel gelişime olan bu bağlılık, her ekip üyesinin hem kişisel hem de profesyonel olarak gelişmesini, güçlü bir aidiyet ve başarı duygusunun oluşmasını sağlama yönündeki daha geniş misyonlarının bir parçasıdır.

Sabah Yıldızı

Morning Star, onlarca yıldır ünlü bir yöneticisiz organizasyondur ve dünyanın en büyük domates işleyicisidir. Morning Star’ın organizasyon modeli, meslektaşların kendi rollerini ve performans anlaşmalarını meslektaşlarıyla birlikte hazırladığı öz yönetimin başlıca bir örneğidir.

Şirket, iyileştirme projelerini başlatma ve çalışmalarını etkileyen karar alma süreçlerine katılım konusunda açık bir yaklaşımla öğrenme kültürünü teşvik ediyor.

Performans: Vaka çalışmaları

Ve sonra genel performans var . İnsanlar ne üzerinde ve nasıl çalışacaklarını seçtiklerinde, kendi kendini yöneten sistemler performansı nasıl iyileştirebilir?

İşte birkaç örnek.

Hayer 

Çinli çokuluslu tüketici elektroniği ve ev aletleri şirketi Haier, iş modelini ‘Rendanheyi’ adını verdiği , şirket içindeki mikro işletmelerin bağımsız olarak faaliyet gösterdiği bir modele dönüştürdü.

Ekip üyeleri, yenilik yapmaya ve müşteri odaklı çözümler üretmeye teşvik edilir ve hızla değişen bir pazarda rekabetçi ve duyarlı kalabilmeleri için sürekli öğrenme konusunda desteklenirler.

Bu mikro işletmelerdeki insanlar müşteri ve ürüne o kadar takıntılıdır ki, yenilikçilik ve kalite standartları konusunda üstün performans gösterirler ve şirket içinde kimin en iyi mühendisleri işe alacağı, tasarımcılarının becerilerini yenileyeceği ve en yenilikçi pazarlama ve fiyatlandırma modellerini getirerek rakiplerini geride bırakacağı konusunda kendi kendilerini organize ederler.

Nucor Çelik

ABD’nin en büyük çelik üreticilerinden biri olarak bilinen Nucor Steel, yenilikçi yönetim uygulamaları ve çelik sektöründeki birçok rakibini geride bırakma yeteneğiyle takdir ediliyor.

Nucor’un yönetim felsefesi oldukça merkezsizdir ve tesislerinin ayrı kar merkezleri olarak faaliyet göstermesine olanak tanır. Bu, her seviyedeki meslektaşların işlerini ve tesislerinin genel performansını doğrudan etkileyen kararlar almalarına yardımcı olur.

Şirket, ekip çalışmasını, yenilikçiliği ve kişisel sorumluluğu teşvik eden güçlü bir meslektaş katılımı ve katılım kültürünü teşvik eder. Kar paylaşımı ve ekip tabanlı performans bonusları yaratıcılıklarını, üretkenliklerini ve verimliliklerini optimize etti.

Özyönetim ve teşvike dayalı tazminatın bu birleşimi, Nucor’un çelik sektöründe esnek, verimli ve oldukça rekabetçi bir şirket olarak ün kazanmasına katkıda bulunmuştur.

Menlo Yenilikleri 

Michigan’daki Menlo Innovations (ilk makalede yer alan) daha küçük ama daha güçlüdür. Dönen çift çalışma yaklaşımları iyi beceriler, öğrenme transferi ve daha da önemlisi çıktılarının kalitesini sunar.

Menlo Innovations’ın piyasaya sürdüğü yazılım her zaman ilk seferde çalışır. Performans başarıları tam olarak yaratım noktasında gerçekleştiğinden, “kalite güvencesi” her zaman ön sürümdür ve hatanın yaratılmasından saniyeler sonra hata tespit edilir ve ardından düzeltilir.

Çiftteki her kişi, diğer kişinin gerçek zamanlı kalite kontrolörü ve performans koçudur!

Çözüm

Özetle, öz yönetim daha fazla kaos, daha az kontrol ve performans eksikliği anlamına mı geliyor çünkü insanları ve onların kalitesini, ücretini ve öğrenmesini “denetleyen” yöneticiler yok mu?

Hayır, hayır.

Bu örneklerden bazıları, yönetimin (en azından 20. yüzyıl versiyonu) güncelliğini yitirmiş, üzerine yazılması ve bir yükseltme kurulumu yapılması gereken bir “teknoloji” olduğunu kanıtlıyor.

Daha sonra, kendi kendini yöneten örgütlere ve belki de amaç, kültür ve aidiyet açısından daha ünlü olan güçlü yönlerine bakacağız.

Öz yönetim serisinin geri kalanına göz atın .

• Etiketler: Öğrenme ve gelişim , Performans , Ödül ve tanınma